Comment définir sa politique d’augmentation ?

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A l’heure d’augmenter les salaires, un manager doit savoir naviguer entre les attentes de son équipe, les directives de sa hiérarchie, mais aussi tenir compte
de l’environnement de son entreprise. Un véritable exercice d’équilibriste…

En matière d’augmentation, les pratiques ont toujours dû s’adapter aux nouvelles réalités, économiques comme sociales. Collectives au cours des Trente glorieuses, puis mixtes (générales et individuelles), « les augmentations sont aujourd’hui presque toujours individuelles, du moins pour les cadres », constate Sophie Cavaliero, consultante RH chez Gereso et auteur du livre à paraître en octobre Compensation & benefits – Rémunération et avantages sociaux.

Sophie Cavaliero

Sophie Cavaliero

Elles ont également plusieurs fois changé de forme, passant du salaire fixe dopé par les stock-options, jusqu’à l’essor du hors-salaire dans les années 2000, où avantages en nature, formations, promotions accélérées et réductions diverses sont devenus des éléments de fidélisation et de motivation des cadres.

Un autre phénomène change maintenant la donne : la crise économique.

Elle rend les salariés prudents et moins enclins à la mobilité :
Le recul des rémunérations à l’embauche crée une situation dans laquelle changer de poste peut signifier gagner moins ! La sécurité de l’emploi est actuellement leur première priorité », analyse Sophie Cavaliero.

Les entreprises disposent quant à elles de moins de latitude pour verser des augmentations, et procèdent à des évaluations toujours plus fines pour cibler les postes auxquels les attribuer.

Augmentation : sur quels leviers jouer ?

« Les entreprises sont aujourd’hui beaucoup moins sensibles à l’ancienneté et récompensent davantage le potentiel », constate Sophie Cavaliero.

L’augmentation devient une manière de miser sur l’avenir d’un collaborateur et son évolution dans le dispositif de l’entreprise. »

Jean-Philippe Trocmé

Jean-Philippe Trocmé

La performance est bien sûr toujours cruciale, et récompensée. Il faut cependant la distinguer de la compétence, selon Jean-Philippe Trocmé, dirigeant de Meodes : « L’évaluation de la compétence peut conduire à l’augmentation régulière du salaire fixe, quand la mesure de la performance conditionne le salaire variable. Car la performance est cyclique, et doit par conséquent s’inscrire en bonus. »

D’où l’importance aussi d’un variable restreint (entre 10 et 30 %
du salaire), « au-delà de cette limite, le manque temporaire de résultats crée pour le salarié une sanction trop importante, stressante et souvent contre-productive », ajoute-t-il.

Même s’ils demeurent incontournables, les résultats ne suffisent plus à justifier une augmentation. Les entreprises s’appuient désormais sur un large panel de critères et l’évaluation la plus complète possible de chaque poste, comme l’explique Yael Malka, manager au sein du cabinet Convictions RH :

Un salarié peut être bien plus important pour l’équipe que sa performance pure ne le laisse supposer. Il peut constituer un lien précieux entre les autres salariés, avec la hiérarchie, et apporter une cohésion qui n’est pas quantifiable. »

En plus de fidéliser les collaborateurs, l’augmentation devient donc un levier au service de l’esprit d’équipe. « Allier des objectifs collectifs aux performances individuelles est une pratique de plus en plus répandue, notamment dans les grands groupes. Elle permet à chacun d’avoir à cœur de se montrer à la hauteur et de se dépasser », observe l’experte du cabinet Convictions RH.

L’art de manœuvrer entre les contraintes

Yael Malka

Yael Malka

En favorisant les augmentations individuelles, comment éviter
que naisse un sentiment d’injustice ? « Il faut être extrêmement vigilant, concède Yael Malka, en se montrant à la fois transparent sur les grands principes de la politique d’augmentation, sans dévoiler tous les détails qui entrent en jeu dans l’évaluation. »

Le but étant d’éviter que chaque salarié calcule lui-même l’augmentation à laquelle il pourrait prétendre, « en omettant
les critères non-mathématiques qui la composent, comme la personnalité, le potentiel, la satisfaction des clients…
»

Un risque rendu d’autant plus grand par cette opacité propre à la France sur les sujets d’argent.

« Une politique d’augmentation demande une juste évaluation des compétences, mais aussi une bonne connaissance des politiques pratiquées par la concurrence, observe pour sa part Jean-Philippe Trocmé, dirigeant de Meodes. Cet effort de veille est indispensable pour s’assurer de la fidélité de ses salariés, et beaucoup de PME n’ont pas de structure RH suffisante pour le faire. »

Ce qui aboutit à une situation paradoxale : « D’un côté, les grandes entreprises qui ont des moyens mais des politiques strictes dans lesquelles les managers ont peu de marge de manœuvre. De l’autre, des PME maîtresses de leurs décisions mais qui ne disposent pas
des outils nécessaires pour optimiser leur politique de rémunération
», analyse-t-il.

Dans ce contexte, le manager (ou le dirigeant dans une petite entreprise) doit utiliser au mieux la latitude dont il dispose. Consulter les enquêtes de salaires de son secteur est une première clé. Une autre est d’échanger avec son équipe : « L’entretien annuel est l’occasion d’argumenter ses choix auprès des salariés, pour renforcer le sentiment de cohérence et d’équité, » conseille Jean-Philippe Trocmé.

La politique salariale est un domaine hautement sensible, dont le succès exige des managers un vrai sens de l’équilibre, de l’écoute, et une analyse complète de la performance de leurs équipes.

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