Comment favoriser le bien-être au travail ?

Les risques psychosociaux au travail font l’objet d’une attention de plus en plus soutenue de la part des dirigeants. Et pour cause : la performance d’une entreprise est intimement liée à l’épanouissement de ses salariés.

Comment développer le bien-être ? Quels sont les leviers d’actions des entreprises ?
Eléments de réponse.

Selon les résultats du baromètre sur la qualité de vie au travail présentés le mois dernier par l’ANACT* et l’institut TNS-Sofres, les conditions de travail arrivent en deuxième place des préoccupations majeures des Français. L’étude révèle également que 55% d’entre eux se disent inquiets, à long terme, des conséquences de leur emploi sur leur santé.

Une démarche avant tout collective

Si le bien-être au travail est désormais un enjeu prioritaire du dialogue social, il reste néanmoins un long chemin à parcourir avant que le salarié soit définitivement remis au centre de l’entreprise.
« Le bien-être au travail n’est plus un sujet tabou. Les entreprises ont désormais pris conscience que l’efficacité de leurs collaborateurs passait par la considération qu’ils avaient de leur travail », concède Philippe Douillet, chargé de mission du département « Santé et Travail » de l’ANACT. « Toutefois, elles ne remettent pas toutes en question leur organisation. Nombreuses sont celles qui sont dans le déni. Selon elles, si leurs salariés ne vont pas bien, c’est qu’ils sont fragiles. Or, c’est souvent l’entreprise qui fragilise l’individu. »

Si l’estime de soi joue un rôle prépondérant dans l’épanouissement professionnel du salarié, il est loin d’être le seul facteur. « Les salariés ne sont pas entièrement maîtres de leur bien-être », estime Catherine Bertin, consultante au sein de CSP Formation. «Leur champ d’action est même assez limité puisqu’ils font partie d’un système global. Il appartient donc aux directions d’entreprises de revoir leur mode de fonctionnement».

La reconnaissance favorise le bien-être

L’un des premiers leviers d’action pour développer le bien-être des salariés est certainement de valoriser leur travail.
Cette responsabilité revient au manager de proximité. « Il ne doit pas se centrer uniquement sur les résultats mais sur les efforts déployés par son équipe. Surtout dans un contexte économique plus difficile où celle-ci doit s’investir plus », souligne Catherine Bertin.
Cela sous-entend, pour le manager, d’évaluer la charge de travail que suppose chaque mission. «Elle doit respecter le rythme de l’individu et ne doit pas s’effectuer au détriment de la vie personnelle du salarié », insiste la consultante de CSP Formation. « Le manager doit éviter de confier des missions trop morcelées qui ne laisseraient aucune marge de manœuvre au collaborateur et qui l’isoleraient du reste de l’équipe», surenchérit de son côté Philippe Douillet.

Pour endiguer le mal-être au travail, Loïck Roche, directeur général adjoint de Grenoble Ecole de management, développe le concept de « slow management ». Une pratique qui permet de passer du « toujours plus » au « toujours mieux » et qui considère l’homme comme véritable moteur de l’entreprise.
Quoiqu’évidentes, les règles qui régissent ce concept sont trop rarement appliquées en milieu professionnel. « Le slow management, c’est donner du temps aux personnes qu’on dirige et impliquer chaque individu à la performance de l’entreprise afin de redonner du sens à son travail », explique-t-il.

Au quotidien, ce concept peut se traduire par des actions simples : être transparent vis-à-vis de ses salariés, les impliquer aux décisions de l’entreprise, accepter qu’ils soient représentés dans les conseils d’administration, développer la communication interne pour mettre en valeur les résultats accomplis…

L’évolution professionnelle : source d’épanouissement et de motivation

Concilier les objectifs de l’entreprise et les besoins individuels de ses salariés passe aussi par le développement professionnel. Toute entreprise a la responsabilité de donner à chacun de ses collaborateurs la possibilité de s’épanouir dans son poste. «Elle ne doit pas les mettre en difficulté et doit être en mesure de leur proposer des formations lorsque leurs nouvelles missions sont en décalage avec leurs compétences», confirme Philippe Douillet.

Or, prévoir un accompagnement et un soutien personnalisé sous-entend d’investir des ressources et des moyens financiers. Des concessions que certaines entreprises semblent encore avoir dû mal à faire.

Aurélie Tachot

Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail

Bien-être

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