Les grandes entreprises peuvent-elles réellement adopter les codes des start-up ?

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Facebook, Amazon, Google, Snapchat ou encore Spotify… le monde des start-up regorge de success stories qui ont débuté dans un coin de garage et qui peuvent se targuer aujourd’hui de chiffres d’affaires à plusieurs millions d’euros. Si toutes ont en commun des stratégies innovantes et des positionnements originaux qui ont su révolutionner le marché, la plupart doivent également leur réussite à un mode de gouvernance agile. Les grands groupes peuvent-ils et doivent-ils s’inspirer aujourd’hui des méthodes des jeunes pousses ?

Deux experts en agilité et stratégie de l’innovation ont accepté de confronter leur point de vue. Leur réponse en débat.

Oui. Une grande entreprise peut être agile

Véronique Messager

Il faut que les salariés de l’entreprise aient la possibilité tout au long de l’année d’être force de proposition, de démarrer certains projets ou d’explorer de nouvelles pistes sans avoir besoin nécessairement de l’accord de leur direction. »

Véronique Messager, coach agile et auteur du livre blanc « Agiles à tous les étages ! ».

Pour Véronique Messager, il est indispensable aujourd’hui que les grandes entreprises s’interrogent, challengent leurs propres pratiques et s’inspirent in fine des méthodes issues du monde des start-up pour coller au plus près des évolutions de leur environnement. Force est en effet de constater que les jeunes diplômés affectionnent particulièrement les start-up en raison le plus souvent de leurs méthodes de travail agiles. Leur principal attrait ? La part belle donnée à l’autonomie des collaborateurs.

Pour accroître son attractivité et s’approprier les codes des start-up, rien n’empêche aujourd’hui à une grande entreprise d’offrir à ses collaborateurs des espaces de créations et d’initiatives. Comment ?

« Il faut que les salariés de l’entreprise aient la possibilité tout au long de l’année d’être force de proposition, de démarrer certains projets ou d’explorer de nouvelles pistes sans avoir besoin nécessairement de l’accord de leur direction. Tout le monde doit pouvoir faire bouger les lignes à son niveau », explique Véronique Messager.

Les collaborateurs doivent bénéficier d’une marge de manœuvre pour être plus autonomes dans le lancement de projets, à l’image de ce que l’on retrouve dans l’intrapreneuriat.

Autre moyen : faciliter la transversalité en constituant des communautés de pratiques ou des équipes multidisciplinaires.

Comme dans les start-up où les collaborateurs sont le plus souvent touche-à-tout, il peut être intéressant au sein d’une grande entreprise de former des équipes qui ont plusieurs cordes à leur arc pour favoriser la diversité et la créativité », met en avant la coach en agilité.

Ainsi, pour un projet d’innovation sur un produit, l’entreprise peut constituer une équipe multicompétente en y associant des collaborateurs issus de la R&D, du marketing, mais aussi des représentants de la force de vente. Une association permettant des confrontations positives très appréciée des start-up.

Parmi les fondements des méthodes agiles, on retrouve également le mode de fonctionnement étape par étape. Une méthode facilement transposable au sein d’une grande entreprise qui consiste à avancer sur un projet par itération ou par sprint. Le principe ? Le projet est découpé en sous-projets, étapes de 2 ou 3 semaines, aboutissant à chaque fois à un résultat fonctionnel, certes non finalisé, mais suffisant pour recueillir du feedback. Cette méthode permet ainsi à l’équipe d’éviter de se rendre compte au bout de 6 mois que le projet est parti sur de mauvaises bases.

Evidemment, si ces méthodes très appréciées des start-up peuvent largement être appliquées par les grandes entreprises, elles nécessitent tout de même de leur part un changement de mentalité.

En termes de gouvernance, le comité de direction doit ainsi accepter de déléguer une part de son pouvoir de décision et de sa responsabilité au niveau des collaborateurs et faciliter la culture de l’innovation au sein de l’entreprise », conclut Véronique Messager.

Un principe qui n’a pas échappé au groupe AccorHotels qui a créé au début de l’année 2016 un Shadow Comex : un cabinet fantôme composé de 12 jeunes cadres de l’entreprise, de 25 à 35 ans, issus des métiers du marketing, de la distribution, de la restauration et du revenu management, à qui toutes les décisions du comité exécutif quinquagénaire sont désormais soumises.

Non. Une grande entreprise est trop structurée

Stéphane Brosia

Il y a tellement de niveaux de décisions et de sous-décisions au sein d’une grande entreprise que le « mode bricolage » qui permet aux start-up de s’adapter plus rapidement ne peut pas fonctionner »

Stéphane Brosia, professeur à Kedge Business School, chercheur associé au Cergam (Centre d’Études et de Recherche en Gestion d’Aix-Marseille) et auteur de « Management stratégique de Start-Up innovante et Création de valeurs ».

Un point de vue que ne partage pas Stéphane Brosia, chercheur associé au Cergam. Si l’image des start-up véhiculée aujourd’hui par les médias est souvent valorisante et pousse certaines grandes entreprises à s’en inspirer, il paraît évident que leur méthode ne peut s’appliquer à tout type d’entreprise, particulièrement en raison de leur structure originelle.

L’une des caractéristiques fondamentales de la start-up est qu’elle possède un organigramme sans niveau important de hiérarchie », rappelle ainsi Stéphane Brosia.

L’organisation des start-up relève en effet de l’adhocratie, telle que définit par Henry Mintzberg : elle se doit d’être flexible et adaptable selon les besoins et les contraintes des tâches à accomplir.

« Une start-up va être capable de fonctionner en « mode bricolage » grâce à un organigramme presque à plat, sans véritable plan stratégique qui va mener l’entreprise là où le vent l’emporte », souligne le chercheur. Il n’y a pas d’organigramme à étages : une start-up se compose la plupart du temps d’un patron et de salariés qui fonctionnent en mode projet, mais sans niveau hiérarchique les uns envers les autres.

A contrario, les grandes entreprises sont par nature plus structurées et vont fonctionner selon une organisation de type bureaucratie, c’est-à-dire à travers un organigramme matriciel. Le principe ? Un salarié dépend au moins de deux autorités : le supérieur hiérarchique de sa fonction (ou de sa division) et le responsable du projet, qui fixe les objectifs et encadre son groupe de travail. La plupart des grands groupes, tels que Saint-Gobain, Schneider Electric ou encore LVMH, fonctionnent ainsi. Par essence, cette organisation subit les plans stratégiques de la direction puisque c’est elle qui définit la feuille de route à moyen et à long terme.

Il y a tellement de niveaux de décisions et de sous-décisions au sein d’une grande entreprise que le « mode bricolage » qui permet aux start-up de s’adapter plus rapidement ne peut pas fonctionner », analyse Stéphane Brosia.

Pour le chercheur, la seule façon pour qu’une grande entreprise puisse fonctionner en mode start-up serait en fait de créer une spin-off, c’est-à-dire de réaliser une nouvelle société totalement indépendante à partir d’une branche d’activité existant au sein d’un groupe. A l’image de Houra.fr, spin-off du Groupe Cora ou de Volubill pour Cegetel, par exemple.

Cette start-up va ainsi fonctionner dans son coin à travers une externalisation de la R&D et va utiliser les ressources de sa maison mère comme une voie de réflexion pour développer ses propres produits », conclut Stéphane Brosia.

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