Le management à la startup : une bonne méthode ?

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Avec sa hiérarchie plate, ses open spaces, sa communication efficace et ses techniques de management particulières, le modèle de la startup fait rêver beaucoup d’entreprises, qui y voient une stratégie intéressante pour motiver et fidéliser les salariés.

Mais, ces techniques sont-elles efficaces lorsqu’elles sont appliquées à d’autres types de structures ?
Sont-elles même réellement viables dans les startups elles-mêmes ?
Le point de vue de deux experts.

OUI. Un mode de management adaptable

Marion Breuleux

Marion Breuleux

Selon Marion Breuleux, responsable du département Management & Efficacité professionnelle chez EFE et chef de projet Abilways Digital : «l’aspect le plus caractéristique de la culture et du management startup est la circulation de l’information : tout le monde a le même niveau d’information à tout moment».

Une situation très différente de ce qui est pratiqué dans les grandes entreprises, où plus on descend, plus l’information a du mal à arriver dans les équipes.

Pourquoi ?

Parce que «dans une startup, tout le monde est au contact de l’équipe dirigeante, tout le monde a la même vision de la stratégie, des objectifs, des difficultés, des missions de chaque personne… Le fondateur est au milieu de ses équipes, pas enfermé tout seul dans un bureau au dernier étage».

De quoi favoriser la cohésion d’équipe et le sentiment d’appartenance, ce qui a un impact positif sur la motivation et la productivité.

Bien sûr, Marion Breuleux reconnait que «une startup n’a pas la même contrainte qu’un grand groupe au niveau du nombre de salariés. Il faut dès lors trouver des rituels pour favoriser le partage de l’information. Rassembler tout le monde sur un temps court de manière régulière ou bien miser sur les technologies du web pour diffuser l’info de manière claire auprès de milliers de collaborateurs».

L’esprit startup peut donc survivre à la croissance de l’entreprise. L’essentiel est de garder à l’esprit que ce type de management repose sur trois éléments clés :
le partage rapide et fluide de l’information, les rituels et la convivialité.

«Les entreprises qui ne sont pas des startups sont intéressées par ce mode de fonctionnement parce qu’elles veulent retrouver de l’agilité et de la frugalité, remarque Marion Breuleux.

De l’agilité car elles ont besoin de réagir vite dans un marché qui peut être bouleversé par l’arrivée d’un pure player du jour au lendemain. De la frugalité car en laissant plus d’autonomie à leurs salariés, en misant sur un modèle intrapreneurial par exemple et les laisser monter des projets, elles redécouvrent qu’il ne faut pas forcément des centaines de milliers d’euros pour lancer un nouveau produit ou service !»

NON. Une taille qui structure forcément

Olivier Ezratty

Olivier Ezratty

«On peut raconter ce qu’on veut sur les startups et leurs mythes, mais à partir du moment où elle se développe, une entreprise, startup ou autre, crée une hiérarchie qu’elle le veuille ou non. Au-delà d’un certain point, même dans les entreprises qui prétendent avoir un organigramme plat, il existe une forme de hiérarchie», explique Olivier Ezratty, auteur du Guide des Startups.

Ce point, c’est une dizaine de personnes. Une startup est souvent fondée par un groupe de 2 à 5 personnes.
Lorsqu’elle commence à embaucher, elle se structure : l’un des fondateurs deviendra généralement directeur technique alors que l’autre aura en charge le développement commercial et le management suivra.

En effet, d’après Olivier Ezratty, «les équipes techniques et non techniques finissent par se diviser à un moment ou à un autre. Ensuite, il faut toujours des gens qui interviennent pour définir les promotions, les augmentations de salaires et ceux qui gèrent la notion de sanction, positive ou non. Au bout du compte, il y a forcément quelqu’un qui doit définir où on est et où on va».

Le deuxième stade, celui où l’entreprise grandit au-delà de 12 à 20 personnes, est également important dans le processus de croissance.

«A partir de là, la startup va recruter quelqu’un pour gérer les aspects qu’elle confiait auparavant à un prestataire externe, comme la comptabilité ou les RH. Ce sont des boites qui, lorsqu’elles décollent, ont une très forte croissance et il faut s’organiser. Plus la boite grandit, plus le modèle de management et les compétences des personnes qui gèrent l’entreprise se traditionnalisent. On passe de l’inventeur fou au manageur classique».

Il cite l’exemple de Twitter, dont il a visité les bureaux en 2007 alors qu’une dizaine de personnes à peine y travaillait en open space.

Quand j’y suis revenu quatre ans plus tard, ils comptaient environ 500 collaborateurs. Il y avait un accueil, une DRH structurée, des collaborateurs qui ne voyaient plus le patron et certains ne connaissaient même pas l’histoire de la boite. La culture avait changé et était devenue très « Corporate America », avec tout ce que cela implique en termes de management, de stratégie et de protection de la confidentialité, voire de paranoïa. »

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