Le manager doit-il être expert, savoir faire ce que fait ses équipes ?

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Avec la transformation digitale qui touche les ressources humaines et le management aujourd’hui, la position de « l’expert manager » serait remise en question, au profit d’un manager plus « humain », à la légitimité discutée. Efficacité, cohérence face à l’évolution, jusqu’où le manager doit-il être réellement pointu ?

Oui, le manager doit être expert pour ne pas perdre sa légitimité

Nicolas Madelénat di Florio

Toute mon activité m’a permis de voir que l’on ne peut pas ne pas être expert, en tout cas dans un domaine d’activité poussé »

Nicolas Madelénat di Florio, ancien Enseignant et chercheur associé à Aix Marseille Université, actuellement co-directeur de la collection Cosmopolitismes (Presses Universitaires d’Aix-Marseille Université), enseignant-fondateur pour les Cours Florio, et auteur de plusieurs ouvrages en éthique économique et des affaires et déontologie professionnelle.

Pour Nicolas Madelénat di Florio, nous assistons à un double problème lorsqu’un non-expert endosse le rôle de manager. Selon ses expériences d’entreprises dans le milieu de la finance, ainsi que celles rencontrées dans l’enseignement supérieur et la fonction publique, il préconise une connaissance aboutie du milieu qu’on dirige, au risque sinon de créer certaines « incohérences ».

Il explique son positionnement :

Cela n’a pas de sens de demander de faire du qualitatif si l’on en n’est pas capable soi-même. Et si je ne sais pas moi-même ce que je vais demander, je ne suis pas légitime pour le demander à l’autre. Cela pose un problème en matière d’éthique. Il poursuit : à partir du moment où l’on exige des choses que l’on n’est pas en mesure de réaliser soi-même, on se met en danger ».

D’un point de vue managérial, la non-expertise ferait perdre en légitimité et efficacité.

Quand le collaborateur encadré se rend compte que son manager n’est pas capable de faire ce qu’il lui réclame ou ne sait pas comment cela peut être réalisé, le management perd en performance ».

Selon Nicolas Madelénat di Florio, le manager doit ainsi être expert, savoir faire ce que fait ses équipes, au risque de perdre une qualité productive… L’absence de connaissances est problématique. Pour être efficace, il ne faut pas penser qu’en termes de productivité sur le court terme, mais également en termes d’expertise sur le long terme. Car c’est bien l’expertise qui fait la différence.

Sur ce point, notre second expert réfute la nécessité de l’expertise en management.

Non, il n’est pas nécessaire d’avoir la moindre expertise technique

Sylvie Cagliuli

Ce qui importe, c’est de développer l’autonomie des collaborateurs, de s’appuyer sur leurs compétences, de les aider à décoder des situations et de les résoudre, avec leur propre savoir-faire. »

Sylvie Cagliuli, chargée de cours à l’UFR STAPS de Paris Nanterre et Consultante Coach Facilitatrice depuis 10 ans, spécialisée en intelligence émotionnelle et relationnelle.

Sylvie Cagliuli, partage son expérience :

Lorsque j’étais manager, mes collaborateurs avaient bien plus d’expertise que moi. Ma mission était de mettre en lumière les compétences techniques des membres de l’équipe, de coordonner les efforts collectifs pour atteindre les objectifs de productivité et de qualité de service client qui nous étaient assignés. »

Et en tant que coach, elle apporte des précisions et illustrations managériales.

La plupart du temps, j’accompagne des managers d’une très grande expertise qui ont du mal à comprendre que ce n’est pas à ce niveau-là qu’on les attend. C’est plutôt sur leur posture managériale. »

Souvent dans sa bulle d’expertise, le manager peut avoir tendance à oublier qu’il peut s’appuyer sur des trésors de savoir-faire au sein même de son équipe…

Plutôt dans l’analyse et orienté process et outils, le manager, s’il reste sur cette expertise, aura des difficultés à prendre de la hauteur et à laisser s’exprimer les points de vue divergents du sien. Il pourrait même se rigidifier dans la relation à l’autre… », illustre-t-elle.

En somme, si être expert peut faciliter l’accès à des postes d’encadrement et l’analyse de sujets très pointus, ce n’est pour autant pas ce qui compte à long terme :

Ce qui importe, c’est de développer l’autonomie des collaborateurs, de s’appuyer sur leurs compétences, de les aider à décoder des situations et de les résoudre avec leur propre savoir-faire. C’est cela qui est attendu en premier lieu d’un encadrant, d’un leader : qu’il sache quand il est nécessaire de prendre ou d’abandonner une posture d’expert.

Finalement, ce qu’on demande à un manager, c’est de donner le sens, de coordonner l’action collective et de faire en sorte que tous les collaborateurs, avec leurs histoires et expertises différentes, forment un orchestre… », conclue-t-elle.

En somme, un manager peut être pointu dans son domaine mais doit avant tout être leader et porteur de sens pour ses équipes.

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