Dr House est-il un bon manager ?

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Dr House, série télévisée américaine à succès créée en 2004 et diffusée sur TF1 pendant 8 saisons, est truffée de similitudes avec la vie professionnelle. Son personnage atypique est un cas d’école pour le management d’une équipe. Au delà de la fiction, le diagnostic de ses méthodes peut apporter des réponses sur ce qu’est un bon manager.

Oui, son management est agile

Monika Siejka

Si l’on dépasse les traits de caractère qui font la saveur du personnage on s’aperçoit qu’il est intègre, exigeant et qu’il s’attache à faire progresser son équipe ».

Monika Siejka, Chercheur, Enseignante en Digital Media & Storytelling, PHD à l’Université UVSQ-Paris Saclay.

Magnifiquement incarné par l’acteur Hugh Laurie, Dr House est un personnage cynique, voire corrosif, qui ne vient pas tout de suite à l’esprit pour définir un « bon » manager. Pourtant, ses méthodes permettent la confrontation des idées et l’obtention quasi-systématique de bons résultats avec la guérison de ses patients.

Pour Monika Siejka, il est un bon exemple d’un management dynamique qui s’appuie sur l’intelligence collective pour avancer.

On voit à l’œuvre dans son management des processus dynamiques, une progression (dans le diagnostic médical) par itération, une remise en cause évolutive et empirique, une reconnaissance de l’erreur comme étape de progression… tous ces éléments qui font écho à la méthode agile ».

Une méthode qui fonctionne grâce au collectif. En effet, Dr House, un médecin renommé, sollicité pour des cas complexes qui semblent insolubles, n’arrive à sauver ses patients qu’après un travail de réflexion avec son équipe. Et lorsqu’il se retrouve seul au début de la saison 4, il est obligé de recruter car seul, il échoue dans ses diagnostics.

Pour Monika Siejka :

House fait d’ailleurs progresser son équipe. Mais il ne le fait pas en les maternant, il ne le fait pas gentiment. On n’est pas dans Grey’s Anatomy. Il les oblige à faire face à l’erreur médicale en toute lucidité et sans fausse excuse afin de progresser ».

Il n’hésite pas à reconnaître quand il a tord et accepte les erreurs des membres de son équipe, ce qui fait de lui un bon manager. Son expertise ne réside pas dans son savoir mais dans sa méthode, pour Monika Siejka. Travailler avec lui, qui s’entoure des meilleurs profils, est une forme de rite de passage pour ses collaborateurs.

On peut estimer que ceux-ci partent lorsque leur formation est finie et/ou que House n’a plus rien à leur apprendre ».

Non, son management est trop déséquilibré

Olivier Colcombet

« Son management est aussi libre que contraignant. Il manque d’objectifs et ne guide pas assez ses collaborateurs »

Olivier Colcombet, Directeur Général de Digit RE Group et Président des réseaux immobiliers OptimHome et Capifrance.

Le rôle du manager n’est-il pas de cadrer ses équipes ? De les accompagner et de les aider à s’épanouir professionnellement ? Dr House pousse ses collaborateurs à donner le meilleur d’eux-mêmes certes, mais il ne s’adapte pas à chaque individu. Ce qui est la limite de son management pour Olivier Colcombet.

Pour fonctionner, le management doit être adapté à la personne à qui il s’adresse. Or, le management du Dr House n’est pas assez humain, même si c’est la fiction qui veut dépeindre un personnage antipathique. En tant que manager, il ne fait pas cas des personnes. Ce qui sur le long terme le pousse à recruter… preuve des limites de sa méthode »

Peut-on dissocier le management de l’accompagnement ? Pas vraiment, pour Olivier Colcombet qui analyse :

Dr House agit comme un coach. Il challenge ses équipes mais il ne manage pas dans le sens où leur épanouissement professionnel ne semble pas être sa priorité. Une équipe a besoin d’un guide et d’objectifs clairs. Or, il est insondable et au bout d’un moment ses collaborateurs se perdent, s’épuisent »

Avec un management aussi libre que contraignant pour ses équipes, il obtient un diagnostic par des voies extrêmes. Ce qui permet de se poser la question : la fin justifie-t-elle les moyens ?

House est un manager désorganisé, avec des méthodes étranges, pas très orthodoxes. Le travail d’équipe est d’ailleurs assez limité et on assiste surtout à du « one to one » »

Pour Olivier Colcombet :

Si on devait comparer leurs deux méthodes de management, le docteur Cuddy, directrice de l’hôpital, fait figure de véritable manager. Elle apporte un vrai cadre, alors que lui à l’inverse, il recadre sans ménagement »

 

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